风电项目管理概况
我们通常所说的风电项目建设管理，是指从风电设备出厂开始，经过运输、吊装、调式等环节，直到风机正式运行发电，并移交服务阶段的过程。其中无论是对各等大部件的运输和吊装，还是最后阶段的调试和并网发电，都存在着较高的安全风险及隐患，绝大多数风电行业的事故都发生在项目建设阶段。通常一个设计寿命20年的容量为50MW的风电厂，其项目建设阶段仅占整个风机生命周期的2.3%。而在一份业内发布的对2013年之前风电行业内所有具有详细调查结果的导致死亡的事故统计报告中，在项目建设阶段造成的死亡人数却占到全周期的65%！所以如何做好风场建设阶段安全风险的管控，已经成了衡量风电公司安全绩效的关键。
欧洲风电项目ＥＨＳ管理模式举例
1遵循标准
欧洲的风机制造商把ISO14001和OHSAS18001作为指导企业运转的基本标准，无论是销售、制造、运筹、还是项目、服务部门，都要严格按照PDCA循环来设计各项流程，并严格按照流程进行企业的每一项业务。而为了保证企业能够真正达到标准的每一项要求，通过外审拿到证书，每个企业都有自己专业的内部审核团队，并要在每年都进行各种内审项目。其中包括核心审核团队对各业务单元的审核，也包括各业务单元之间的交叉审核等。而所有在内部审核中发现的不符合项，都会经过讨论，列出详细的改善计划，指定专门的负责人和完成日期，录入系统进行追踪。而精心设计的审核系统会自动追踪不符合项的完成情况，保证问题得到解决。而为了确保内审的质量，企业对内部审核员也有极高的要求。以西门子为例，如果想获得独立主审员资格，不但要先通过专业培训机构提供的主任审核员培训并拿到相应证书，还要作为被观察者参加至少4次内部审核，并担任2次主审员，通过评估后才能达标。而每次的年度内审后，企业的最高领导也会参与到管理评审当中，并针对在审核中发现的问题，与审核部门共同制定和更新公司未来的环境安全发展方针和战略。
２组织结构
欧洲的风电制造企业在其每个业务单元内都有专门的EHS部门。贯穿从负责风机设计和改造的技术单元直到负责风电厂建设的项目单元。这些EHS部门在受本业务单元直线管理的同时，又受独立的EHS单元进行虚线管理。这种矩阵式的的结构，极大的提高了职能部门的灵活性和工作效率。而在项目单元，EHS也分为项目执行层面和现场执行层面。项目执行层面即我们常说的办公室人员。这些EHS人员会参与到包括对项目销售的支持，对各个分包商的选择、评估和管理，对项目文件撰写，事故事件的调查和分析，项目进度安全KPI的制定和评估等各项工作。而在现场执行层面，每个项目都会有专门的安全专员参与到风电厂实际建设的各个环节中。
３组织结构
具体到项目执行层面，所有的项目都围绕着EHS计划展开。当项目订单签署后，EHS 计划的撰写工作就正式开始了。其内容除了包含公司流程中对项目涉及的各项活动的具体要求，还要需要针对每一个项目的实际情况进行编写。
首先是对当地法律法规的辨识，这是项目合规性最重要的指标。EHS人员会与当地法律法规专业机构合作进行评估，把涉及到的所有法律条款写入EHS 计划，并提前把要求与项目经理沟通，在开工前全部解决。比如瑞典要求，所有位于风电场边缘的风机，即使在吊装完成前，也需要安装航空灯，以免影响飞机飞行，那么所有在瑞典进行的项目，就需要额外提前准备符合要求的航空灯，来避免潜在的违反法律法规的风险。如果法律法规辨识不到位，就极有可能面对被审查部门停工的可能，企业就将面临极大的经营风险和经济损失。
其次是与客户及分包商对于安全要求的统一。作为设备供应商，提供的设备和建设风场的过程首先要达到客户的要求。EHS人员会先用客户的安全要求与本公司的要求进行对比，将相对更严格的要求写入EHS 计划，整合为本项目的EHS标准后，再下达给各分包商，要求其遵守。
第三是关于项目应急相应预案的建立。所有的项目开工前，都要求与距离最近的急救中心、消防队、警察局建立联系，并精确计算出如果发生事故，各相关单位前来救援的路线和时间，为每一种可能发生的事故类型均做好预案。而且不但在项目开始前要针对各种预案对所有项目人员进行培训，在项目进行中还要至少进行一次演习。
第四是针对项目涉及的各个环节所有活动进行风险评估。找出所有主要风险并作出相应的改善措施。其目的就是为了消除盲点，对施工中可能遇到的所有危险情况提前进行管控。项目执行阶段的EHS管理，其目的就是提前预估风险，尽量做到施工时一切尽在掌控。
４现场执行
现场执行层面，则由现场经理和EHS专员在风电场施工过程中进行。在欧洲的企业安全管理中，培训始终是最受到重视的一环。
企业对施工现场所有的作业人员的工作职责都有详细的定义，员工为了执行不同的工作职业，就需要不同的能力，而几乎每项能力都对应了相应的培训，员工只有完成并通过了所有要求的培训，才具备可以进入施工现场工作的资格。比如通常一名合格的风机调试人员，需要参加的强制性培训有接近二十种，而其中很多培训又有一定的有效期限，很多项目每年或者每两年就需要重新参加培训，温故而知新。而所有人员的培训情况，都是在项目开始前就要严格进行确认的。高质量的培训大大降低了因业务能力不够导致发生事故的风险。
除培训之外，现场工作中的风险评估也是无处不在。在每一项工作进行前，领队都会进行安全交底，而到了工地上，员工也会自己再利用5分钟时间回顾一下当天工作的内容，评估下现场的情况与安全交底中是否有不同，如果觉得存在任何异常情况，可以马上停止工作，在解除风险后再重新开工。
关于特种设备的管理，工作票和上所挂牌制度的执行，欧洲的各风电现场也是具有非常完备的体系的。基本都是按照流程执行，执行过程中遇到的任何问题都会及时反馈，针对所有的反馈信息再对流程中不完善的地方进行改进。可以说，PDCA循坏已经融入了EHS管理的血液，流淌在其覆盖的每一寸土地。
简评与展望
欧洲风电企业较为完善的EHS管理制度，与其发展起步相对较早、法律法规环境较完善、以及对员工个人安全的重视是密不可分的。其管理模式对于目前大力发展风电的我国清洁能源行业有着极强的借鉴意义。与其投入大量人力物力在项目施工过程中进行监管，不如从一开始就把安全发展目标制定进企业的整体发展战略，从项目的计划阶段就开始对全周期进行安全评估和风险预防；与其通过血的教训吸取经验，不如加大培训力度，提高培训质量，让每一名员工在上岗时就已经成为经验丰富的老手。针对自身特点，融合行业内先进理念，取长补短，建立自己的PDCA循环，不断提高改进，实现安全管理能力与行业规模的同步发展。
来源:《工程科技》